主题：姜还是老的辣！万科勇夺2012上半年品牌房企销售榜冠军，中海其次！

我个人归纳的几个亮点 或者问题
1.一直强势的恒大 ，仅仅位居第五，令人有点诧异
2.一直在困境的绿城，不仅仅进了前十，还位居第7
3.榜单里没有找到万达的身影

目前，万科虽然是行业老大，但其利润水平却仅居中游，当保障房等落地，住宅刚性需求被部分消化，住宅的利润率可能还要进一步下降。何况，在拿地环节，万科现有模式的议价能力不足，和中海等国企背景的地产商相比，低成本优势不足；在目前地产限贷大环境下，地产公司只能选择其他金融工具，如信托产品。但万科是单一住宅类地产商，其融资能力远弱于泛海集团和保利地产(600048,股吧)等，毕竟，那些是多元化企业，资产丰富，具备很好的资产抵押或增信条件。

尽管商业地产翘楚万达至今未能证明其模式的成功，但业内人士认为，在这种情况下，专业住宅开发似乎更难以乐观，万科的战略正遭遇现实的冲击。万科是否需要寻求新的利润增长点，分散风险？

业内人士认为：万科之所以坚守住宅战略，也是不得已的选择，万达商业最大的成功是坐享了中国过去十年土地价格升值的好处，万科已错过了先发优势。而且，商业地产资金链条非常脆弱，缺乏融资便利条件且行事稳健的万科不愿冒险。

但，万科的战略模式显然已经和市场环境产生了矛盾，其战略是否需要进行新的调整？带着这些疑问，本刊专访了万科董秘谭华杰。

一位从2004年就开始买入万科股票，九年间一直爱不释手的投资者，最近终于下决心要卖掉万科股票了，原因是“看不清万科的明天”。

经过王石、郁亮等管理层数年运筹，万科积累了深厚的文化内涵，构建起深入人心的品牌，也成就了今天的千亿万科。在资本市场，万科更是征服了无数投资者，将万科股票视为可以捂在胸口几十年的珍宝，是“给儿子上大学“、“给女儿当嫁妆”的财富保障。

而最近，一些投资者开始动摇，万科的明天不再像过去那样一目了然。

尤其是2012年春节以来，万科不断被爆出“地板门”、“纸板门”等质量问题是否折射专业化公司在规模快速增长的同时，管理风险开始显现？在如今政府出让土地规划中，商业用地占比越来越高的情况下，万科战略模式不被广泛欢迎，也影响议价能力，抑制利润。万科的盈利状况并不太优越，在目前地产调控“房价远远没有回到合理价位”的背景下，住宅类开发商盈利也许更加艰难。单一产品类公司在调控期间，融资空间收窄，但通过其他金融工具融资的条件相对资产多元化企业来说，可持续性不强。

万科的战略模式与市场环境产生了诸多矛盾，万科是否需要新的调整？

近日，《融资中国》专访了万科新闻发言人谭华杰。他说，万科不会将商业地产凌驾与住宅开发之上，在尝试性投资一些商业项目，未来五年商业占比不超过20%。万科在管理上也在不断强化，希望尽快修复受损的品牌影响。也在尝试一些新的管理模式，比如“一线当家”。他也坦陈，因为政府出让土地中，配套商业比重越来越高，万科拿地环节的确受到了影响，甚至土地溢价能力方面。

业内人士认为，住宅类开发商不仅在拿地环节上有成本劣势，其销售环节利润也将进一步受到考验。万科住宅为核心的战略正遭受市场的多重挤压。

万科2011年报显示，其营业收入717.8亿元，净利润为96.2亿元，虽然都有近40%的增长，但是13.4%的净利润率却比2010减少了一个百分点。根据Wind资讯统计，万科的这一利润水平在行业中只处于中上地位。而对比行业前十大地产公司，万科的利润率水平还较低。

郁亮表示，相比利润，万科更看重净资产收益率，其实质是股东所获回报如何。万科2011年的净资产收益率为18.2%，同比增长1.7%，创造历史新高，这已是万科净资产收益率自2008年以来连续第三年上升。

“对于我们的股东来说，其实利润率是不重要的，回报率才是重要的。但是对于社会来说，大家看的都是你的利润率，从社会角度来看，你的利润率不能太高，高了就是暴利。”谭华杰对《融资中国》记者表示，一直以来，人们提到房地产行业首先会想到“暴利”，作为行业第一大公司，万科的利润率如果非常高，就会受到整个社会对这个行业、企业暴利的批判，所以就算别的企业真的暴利，万科也绝对不能暴利。“你对社会要有交代，那么你的利润率就不能太高；对股东要有交代，你的回报率就不能太低。要同时做到这两点，只有一个方法，就是薄利多销，快速周转。这是在股东的要求和社会期望二者之间，唯一能做的最优的选择。”

“提高净资产收益率，一来要继续坚持快速周转策略，不囤地、不捂盘。二来是合作开发，和有地的、有钱的伙伴合作。”郁亮之前说。

而在目前房地产行业遭遇“寒冬”，价格不断下行的阶段，不少房地产企业也采取快速周转的模式。龙湖地产执行董事兼CEO邵明晓曾表示，高周转是硬道理。佳兆业集团总监周素萍也表示，真正让佳兆业在2010年和2011年实现弯道超车的主要策略就是快速周转。

据了解，2004年万科就提出了震惊业界的“千亿计划”，而当时万科的销售额只有91.6亿元。在“千亿规模”目标的指引下，经过6年奋战，2010年万科的销售额首次突破千亿，当年实现销售额1026亿元。是保利地产的1.5倍，是金地集团(600383,股吧)的3.7倍，是招商地产(000024,股吧)的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话。期间万科一直坚持快速周转策略。

万科提出的“5986”高周转模式，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成、产品必须6成是住宅。让很多房地产同行难以企及。

但在目前市场状况下，万科高周转模式也受到了挑战。在万科2011业绩发布会上，郁亮透露，2011年万科目标当月去化率为60%，但最终实现当月去化率仅为55%。王石在不久前也表示，随着房地产调控的威力日渐显现，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。“以前万科奉行的5986，现在得改成5946，开售第一个月卖出4成就很不错了。”

虽然万科也一再强调，万科看中的是净资产收益率，但目前其18.2%的净资产收益率相比行业其他房地产企业，仍不是最好的水平。而万科2010年16.47%的净资产收益率也只处于行业平均水平，中房协等机构去年发布的《2011中国房地产企业品牌价值测评报告》显示，2010年，房地产行业平均净资产收益率约为16%。中海、恒大等8个主要企业2010年净资产收益率均值为26%，高于行业平均水平近10个百分点。其中，恒大地产净资产收益率为46%，高出平均水平约30个百分点。

另外，随着房地产调控政策的持续发力，万科的高周转模式能否持续？

一个新的现象，万科2012一季报显示，万科在3月份没有新增任何土地。这是时隔33个月后，万科首次连续两月零拿地，上一次万科单月零拿地还是在2009年4月。而谭华杰对《融资中国》记者表示，万科在高周转模式的驱动下，现在的土地储备年限大概是两到三年，个别年份甚至不足两年。

专业化公司在调控期融资路径收窄，资产单一，使用信托等工具进行融资的资源条件不足，缺乏抵押物和增信手段等。

在目前房屋销售速度下降，导致地产商回笼资金速度放慢，以及银行对房地产企业贷款控制，资本市场融资又被堵死的情况下，融资能力很大程度上决定着房地产企业的生存状况。

从2011年以来，万科不止一次表示，存货压力正在上升，运营资金需求正在不断加大。

“目前中国只要是合规的融资渠道，万科全部都在用，而且在所有这些融资渠道方面，万科在行业内基本上都占有优势。”谭华杰说，“比如当银行在贷款额度特别紧的时候，行业内的其他很多企业拿不到融资的时候，万科就可以拿到，因为万科在资本市场的信用很好。甚至当别的企业根本拿不到额度的时候，万科可以以较低利率融资。”

虽然目前国内合规的融资渠道万科都在用，但自股市融资断流之后，万科的融资方式似乎除了银行和信托渠道之外，没有太多选择，而且，信托融资手段成为地产商目前主要的融资选择，但万科在此渠道上的融资条件明显弱于那些多元化地产企业。

万科2011年报显示，其较大金额的信托余额为81.18亿元，占期内有息负债的比例超过15%。另外，截止2011年末，万科短期借款和一年内到期的长期借款235.7亿元。万科应付的土地款总额约为300亿元，信托借款总额为100多亿元。

2012年以来万科频现融资举动，三月份，万科向华润信托申请金额为10亿元和20亿元的两笔信托借款，投向7个项目，借款期限均为2年，利率分别为10.6%和10.5%。如果算上万科2011年12月份从华润融得的另一笔投向上海项目的10亿元信托贷款，万科近期已经累计向华润信托进行信托贷款40亿元。

而频现的信托融资，也让其到期兑付压力凸显，国泰君安此前发布研报称，万科在今年1、2月份分别到期的信托资金达10亿元，成为今年第一波房地产信托兑付高峰期里，到期信托发行规模较大、兑付压力最大的房企。而其2012年全年的信托到期偿付总规模为43.18亿元，位居2012年上市房企信托到期偿付规模第二位。

即将到期的信托偿付和未付土地款都在给万科施加压力。而日前公布的2011年万科公司债券跟踪评级报告显示，万科存货中已完工开发产品占3.97％，但在建和拟开发产品合计占比95.96％，这意味着万科后续开发的资金需求仍相当大。

但万科这类单一房地产公司，在信托等融资时，缺乏多元化地产商，如泛海集团、保利地产等公司那样丰富的资产组合，可以在信托融资时进行持续性资产抵押、担保甚至增信。

2010年年末，万科的对外担保总额占净资产比例仅为7.26％，而到2011年中期，这一数字已经迅速升至22.94％。截至目前，该比例大幅上升至31.41％。

猎英“行动”

为完善管理，万科历史上进行了多次引援行动。

2000年，从一个当初以贸易为主的多元化公司进入房地产行业的万科，由于没有建筑业背景，扩张一度受到人才的制约。为了弥补快速扩张带来的人才制约，2000年，万科开始了行业内著名的“海盗行动”，大规模、持续性的从行业内吸纳房地产专业人才。据此前媒体报道，2000年至2001年万科通过“海盗行动”，从行业内引进50—60位高管人才，曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有三分之一源于“海盗行动”。

“在2000年的时候，工程管理方面确实是万科的一个短板，所以当时就搞了一个‘海盗行动’，从行业里面招聘了一些这方面的精英，主要目的是为了提升公司的产品品质与工程项目管理的能力。”谭华杰对《融资中国》讲述。

而在后来的发展中也证明了此次行动的成功。万科从2000年到2011年，管理的住宅面积扩大了十倍以上，谭华杰表示，从品质控制的角度来看，从2002年万科开始做客户满意度调查，数据显示，2002年至2011年，客户对万科产品质量的满意度有非常明显的提升，并且，目前在“客户向朋友推荐购买万科产品的理由”里面，工程质量已经上升到第二位，仅次于物业服务。

谭华杰还注意到一个现象，万科在做客户满意度调查的时候，把业主分为四类，没有交楼的叫做准业主，交楼一年以内的叫磨合期业主，交楼一到两年的叫稳定期业主，交楼两年以上的叫老业主。在这四类业主中，2002年的时候是磨合期业主的满意度最低，但是最近几年，客户满意度调查显示，满意度最低的是准业主，“这就意味着，客户收了房子以后，其满意度是不断提升的。”谭华杰说。

以后几年，随着万科规模的不断扩大，以及当初提出的“千亿万科”目标的不断临近，“怎样管理1000规模的企业”成为万科思考的问题。《批评万科》一书中记录到，在王石和郁亮看来，1000亿元的万科将是一家国际化的大公司，但行业内根本就没有这样的公司，人才也基本上没有经过国际化训练，在这种背景下，2007年万科的“007行动”诞生。与“海盗行动”不同的是，“007行动”不在局限于行业内，而是从社会上挖精英，并且是具有国际视野的人。

三年之后，万科又推出“千里马”行动，公司因为战略纵深、大发展，进了很多新城市，出现了很多人才缺口；同时一些比较成熟的公司，由于新业务发展的需要，也有人才缺口。

放权一线

在万科销售规模不断增长的同时，万科更多地看到了自身逐渐暴露出来的一些问题，质量问题、战略方向以及企业盈利状况等。特别是今年已是万科销售额进入千亿规模后的第二年，在“千亿规模”的时代，万科又该如何健康平稳发展？

与业内大部分股权由一个或几个股东持有的民营企业相比，万科有着比较大的差异，万科的股权更为分散，其所有者实质为A股、B股一百多万投资者。而这些股东不可能直接介入到公司的具体管理里面去，就算万科第一大股东华润的持股比例也只有百分之十几，根据相关要求，华润也不可能介入到万科具体的经营管理中。

因而万科的经营管理实际上是掌握在一批职业经理人手里。在公司的所有者无法直接涉入到公司管理的时候，那么公司就必须解决一个问题：怎么让职业经理人能够真正地站在股东的角度去思考问题。

从国外发达国家的历史经验看，解决这个问题的主要方式是股权激励，让职业经理人和股东的利益完全地结合在一起。在国外，股权激励发挥作用的一个很大依据是具有税收上的优惠，但在中国实施股权激励，企业管理层享受不到任何税收上的优惠，要按照工资薪酬所得来纳税。没有制度的支持，使目前在中国，尤其是在A股市场股权激励的方式相比国外，作用并不是那么明显，因此就需要更多的创新来把管理层和股东的实际利益捆绑在一起。

“我们现在是采取一个多管齐下的方式来试图解决这个问题。”谭华杰说，“我们也有股权激励，当然它的作用可能比国外要弱一些。第二，我们对我们的奖金体系做了一个比较大的变动。”谭表示，原来万科职业经理人的收入由固定薪酬、销售奖和利润奖三部分组成，从去年开始，万科减少了销售奖和利润奖的比例，增加了一个经济利润奖，即把给股东创造的真实价值作为这个经济利润奖的依据。

另外，万科还提出“一线当家”的倡导，即万科总部通过价值观念上的引导，通过一个技术方法的培训，来帮助万科的一线公司的负责人学会如何站在一个企业家，站在一个所有人的角度去思考公司的经营问题。“我们希望万科一线公司的总经理，不仅仅只是按照总部的指挥棒去转，这样就好像一个纯粹的执行机构，而是希望万科的一线公司，把自己放在一个真正的企业家或者是放在一个企业老板的角度去思考公司的经营问题。某种意义上来说，这也是一种企业文化的改善和提升。”谭华杰说。

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