主题：万达模式的讨论

的确，所谓的“商业地产第一品牌”不过是“中国式概念营销”的又一个成功典范。

看破之后，没啥太高技术含量。

仓促壮大的不动产规模，除了能够帮助万达撑起一片大旗，在拿地、快销住宅、拉动房价等方面提供诸多便利之外，

也正在成为越来越大的包袱，透支着未来发展的潜力，消磨着苦心经营多年的品牌影响力。

万达的弱点是经营能力薄弱，而来自外部的竞争威胁，将会把弱点引爆成为危机。

（看新闻就知道，最近越来越多的人摩拳擦掌）。

这样下去，很快这块市场就不再好玩了。那时将比拼综合实力，而这恰恰是万达的死穴。

一旦竞争加剧，发展减缓……万达自身存在的各种问题将瞬间爆发。能否顶得住，就看家底厚不厚。

所谓逆水行舟，不进则退。并不像万达老大公开表示的那样，光靠不动产也能养活员工几十年。

万达已经停不下来，他就像一头凶猛的巨兽，只有靠不断的吞噬才能维持日益庞大的体型。

如何软着陆，这是万达未来两年内必须要解决的难题。

所以万达现在正在重点关注三个方面：

一、夯实经营品质，提高单店效益。

二、四面开花，武汉、大连、三亚、长白山、西双百纳，试水新模式，探讨转型之路。

三、留住人才。

第一点，是一条积极的对策。但个人认为多少有些积重难返。商业综合体从内到外，硬件到软件，前期因为仓促建设，存在相当多的先天不足。

要想转变，绝不是一朝一夕。而对万达来说，最缺得就是时间。

第二点，退路的意义更重些，且有些照搬国外经验的嫌疑。这类东西属于商业的成分更大，在国内地产界属于“高科技”范畴。别人有再多的钱也没用，大家都在一个起跑线上，对万达而言，他的起家就是靠经营模式的创新，在万达里面，其实不缺乏创新的氛围，而这或许是一个机会。

但这种产品突出的是主体、个性和精雕细琢，一个成功的案例并不一定就是可复制的蓝本。

第三点，个人认为这是一个必要条件。我和万达打了三年多的交到。上上下下的人见过很多，不得不说，万达的人真的很厉害，尤其是老员工。他们是被高压、快节奏环境操练出来的。万达是军队，虽然我觉得这种说法有些夸张，但万达的人相比其他公司，整体而言，的确更有执行力。

但万达的人才架构，现在有两个很突出的问题。

第一、人才结构不合理。前期对经营的漠视，导致这方面的人才缺乏。

第二、“人才饥渴症”严重。我不知道万达集团负责人力资源事务的各个大小“总”们水平如何。但明显感觉出来，这帮子人要么没水平，要么有水平但没话语权。呵呵。

很多快速发展期的小公司所犯的“人才饥渴症”，在万达似乎特别明显，只管招人，不去培养人。

很多老员工反映没有升职、加薪的渠道，越干心越凉。

新来的员工尤其是领导干部，不需要考虑如何融入企业，很多人都犯了“空降兵”的通病，忙于上手、忙于改变，忙于否定。人才进来之后起了反作用。

综上所述，万达针对未来的潜在威胁可能会有两种动作。

为稳固内部管理，进行业务重组，届时将可能高管大换血。不换脑筋就换人。

为实现软着陆，一方面努力提高经营品质和寻找新业务增长点，另一方面，可能会将部分不动产出售，或将长期经营权出让。

哎呦喂~~猪总发帖子了，必须支持！

万达广场遍地花开，已然成为商业地产领跑者，概念营销难道就是传说中的“忽悠”么？

万达百分之70都是商业地产，百分之十的旅游产业地产，20的商品房，不能说是一个地产公司，王健林说过，万达只是一个以服务为主的民营企业。

空降兵完全制约了企业的发展 不给员工提供升职加薪的渠道

员工谁还能死心塌地给你干活！