主题：黄骁俭：SAP大概被“交”坏了

SAP前任大中国区副总裁，现任上海乐勤企业管理咨询公司创始人、合伙人的黄骁俭近日针对网上热议的SAP中国“画皮门”事件发表了署名文章《SAP十年的回想》（原文链接：http://news.ctocio.com.cn/485/9071985.shtml），详细阐述了他对SAP的认识。在谈到SAP中国的“西曼”十年时，谈到SAP做错了一件事：对SAP实施合作伙伴的管理。 在国际厂商中，实施咨询存在着两种模式，一种是“交钥匙”模式，一种是“知识转移”模式。“交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的企业中，他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。这种模式的优点是过程非常专业化，客户在过程中的人力资源投入相对较低，但缺点是非常依赖顾问方的专业性，顾问必须既深刻了解客户（行业）的业务模式，同时又高度掌握信息系统本身，系统上线后客户的任何变动都会非常依赖供应商，自己的能动性会非常的差。而“知识转移”模式主要存在于产品的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。这种模式的优点是客户可以自己建立自身的知识体系，对系统的应用和实际业务结合非常紧密，而缺点是客户本身的人力资源投入较大，对客户的培训教育需要花费一定的时间。由于SAP等国际厂商在中国的业务中，大量的实施咨询是依靠专业的咨询公司，因此大量的实施项目采用的是“交钥匙”模式，但这种“交钥匙”模式的费用计算是采用工作量的核算方式，因此每个项目的实施费用往往是软件许可的3到5倍，对客户投入的要求相当的高。 其实当年SAP在全球范围内提倡采用“ASAP”的实施模式，就是希望能够降低实施成本，包括后期推出的SAP Business All-in-One（其实A1不是一个产品，而是将一部分实施配置按行业预制化后的SAP ERP）的核心思想就是期望将实施服务进一步产品化，以降低服务成本。那么错在哪里，其实就是错在中国的执行上面。在中国的SAP实施合作伙伴中，主要有两类，一类是国际大公司（比如IBM、埃森则）等，另一类是中国本土成长起来的专业咨询公司（比如高维信诚、东软等），普遍而言国际大公司都反对SAP对实施的导向策略，而国内专业公司则倾向于采用SAP建议的方法，但SAP中国的销售为了自己的利益，基本不涉足实施服务的引导，让合作伙伴自相残杀，但毕竟国际公司的实力大，大到主导了整个SAP的咨询服务市场，当然客户也就基本不可能享受到SAP本来希望带给客户的利益。SAP在合作伙伴政策上的暧昧所造成的苦果只能自己吞下。

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